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              剖析:傳統企業互聯網化轉型的四大問題

              發布時間:2016-03-01 分類:趨勢研究

              自《唯核不破》一書出版發行以來,作為作者,接受了不少讀者朋友們的20分鐘視頻問題咨詢,其間發現不少是關于傳統企業互聯網化轉型的案例?;仡櫩偨Y這些案例,我發現:關于互聯網化轉型的大課題,總結下來包括四大方面的問題:

              首先,什么是“傳統企業互聯網化轉型”?

              傳統企業互聯網化,并非單純地從線下銷售轉向電子商務,在線下實體之外開一個天貓店或到京東趕個集。在原有的線下銷售渠道外,增添一條互聯網線上渠道,充其量只能算是捏泥人似的“+互聯網”。當前中國傳統企業所面臨的互聯網化洗禮,與其說是“大轉型”,還不如說是“二次創業”,因為其一,客戶增長的路徑改變和客戶增長機理并非基于企業原有知識和技能架構就能把握的;其二,為客戶創造核心價值的內部主要業務流程需要根本性不同的新知識和技能架構來支撐。

              傳統企業互聯網化轉型,首先是思想意識的轉型,其次為組織機構的轉變,促成商業模式的重新塑造,以徹底完成“以客戶核心價值為中心”的價值創造體系重生,從而最終贏得企業核心競爭力在移動互聯網時代下的鳳凰涅槃。

              我們在《唯核不破》一書第4章中對傳統的商業模式進行了分析和梳理,得出了“互聯網+”時代的商業模式,分為四個模塊:營銷模式、產品獲取和交易實現的過程模式、盈利模式,以及內部運營模式;在第5章中,集中論述了“以客戶為中心”的本質內含是“以客戶核心價值為中心”,并且指出了隨時代變遷的“客戶核心價值四層次模型”,即隨著社會由窮到富,人們對于價值創造的關注重點將由“獲取產品的金錢價值”逐步向著“獲取產品的人力價值”、“時間價值”和更高層級的“情緒價值”遷移。

              移動互聯網的到來,加速了這個遷移過程。后文還論述了核心競爭力構建和激勵系統構建問題,并對比指出傳統企業為什么在當前面臨著核心競爭力丟失的普遍風險和完成互聯網化轉型的種種障礙。傳統企業須要正視新時代的到來對于自身的“客戶核心價值”創造能力重新迭代的內在要求,盡管從關注轉變到付諸實施,再到互聯網化轉型成功是充滿艱辛而頗有風險的,但時代要求之下,需要企業領導者煥發初創時的一往無前的魅力。

              08年前后,中國經濟領域開始興起一句話:“不創新等死,創新找死”,但不少有先見之明的企業還是果敢地以“失敗是成功之母”的智慧和勇氣一路前行,終修得正果,如“美的”電器的創新重生。如今,似曾相識的“不互聯網化等死,互聯網化找死”又不絕于耳,嚴重滯遲著人們前行的步伐。但是,只要不斷堅持以客戶為中心的快速小步探索,盡早行動,掌握一定的“變革”策略,就能使這次全產業的“互聯網化二次創業”風險降到最低。

              第二,傳統企業為什么要互聯網化轉型?

              如果說08年之后對于“創新”的呼喚,是解決企業因勞動力、原材料、土地等生產要素成本大幅提升導致利潤快速下滑問題而不得不行動的話,那么,14年以來的“互聯網化”迫切需求,則是來源于對訂單快速流失趨勢的巨大擔憂,而不僅僅是利潤率下降。

              相比之下,這次擁抱互聯網化的“二次創業”較之以往的“創新”更加驚心動魄而顯得更為急切。訂單的快速流失的背后,是新的客戶群消費習慣的互聯網化巨變。但絕大多數傳統企業并沒有及時洞察和儲備知識技能來跟上這次不依賴于原來客戶增長路徑的轉變。

              對于絕大多數傳統企業來說,這已經不是“增加一些營銷投入就能讓銷售額回暖攀升”的做與不做,或做多做少的戰略戰術決策,而是一次根本不知道如何做的無助和茫然!并且,隨著85后伴隨互聯網發展而成長起來的新消費主力軍,他們對于依附在產品之上的價值訴求已然大幅度地偏離了原來的以價格為核心的價值主軸,獲取產品的人力、時間節省,甚至良性情緒滿足都變成是否選擇某家企業繼續為自己服務的決定性因素。而移動互聯網的深入應用帶來的移動互聯網社區屬性,讓品牌一日之間傾塌,或三五個月崛起,由原來海市蜃樓般的虛幻,演變為活生生的現實。這使習慣了以“自我為中心”的機制運作的傳統企業直打寒顫。

              第三,是什么障礙了傳統企業互聯網化轉型?

              在《唯核不破》作者看來,大的阻礙來源于三個方面:一則是傳統企業金字塔型多層組織結構,造成了高層管理人員的言行和決策在極大程度上影響了企業的發展方向。如果企業高層管理人員的思想觀念和行動模式不從根本上轉變,很難快速獲知、理解、消化新一代消費者快速變化的真實需求。一線的底層員工沒有足夠的市場權限,沒有獲取客戶真實認知的動力以反過來成為企業內部決策的根本推動力,互聯網化轉型就無從談起。而這需要拆除多層級垂直管理結構固化后的信息傳導層級化和指令化堡壘。由“高高在上”指東道西的指揮機制,轉而掉頭為“俯身傾聽”客戶需求并快速行動,不是多數人都能完成的行為模式轉變。

              2015年11月18日,巨人網絡董事長史玉柱微博公布了砍向巨人網絡的三板斧:第一板斧就砍向了133名干部,干部總數從160名降為27名;六層的官僚管理層級削為三層。功成名就的大佬史玉柱尚且都要拉下面子,直視企業在移動互聯網下的巨大問題而對企業大動變革之戈,更何況一般企業家?

              二則是缺乏互聯網化所需的知識和技能:傳統企業的高管大多簡單地認為傳統企業互聯網化轉型就是向互聯網要訂單;或者認為投一部份資金,聘請一個互聯網團隊對總部負責,按總部給的指標辦事就行。但是,對于互聯網化本質內涵的錯誤認識和對互聯網人才聘用“有錢就能鬼推磨”的既有判定,導致不少先行嘗試者的失落甚至絕望?;ヂ摼W化轉型,除了向互聯網要高質量的有回頭客或口碑效應的訂單外,還需要通過互聯網工具和路徑實現公司采購鏈的高效革新,及公司內部協作效率提升和決策機制改良。這絕不是靠某一個獨立部門對上級負責就可以完成,而是整個企業的溝通渠道和業務渠道的變化。涉及面廣,且投入未必就能立竿見影產出的現實,意味著沒有一個單獨的部門可以牽頭。所以,傳統企業互聯網化轉型需要一把手負責制下的各部門協作完成。做個不恰當的比喻,就是要構建類似于“中央工作小組”的運作機制來促進變革。

              三是,傳統企業互聯網化轉型的過程中,一定會受到來自于內部的既得利益者阻撓,具體表現為:高層管理者不愿意放棄權威式領導和改變自己的行為模式,這仍然屬于第一點中提到的思想層面的問題;其次,互聯網化使企業的結構從原來的金字塔型變得扁平,各部門之間信息變得透明,這樣的結果必然會動了一些依靠結構不扁平、信息不透明而獲取利益的群體的“奶酪”,這些人會成為企業互聯網化轉型過程中的阻礙;最后,互聯網化的策略實施本身,一定會一波三折,甚至短期內看,“以客戶核心價值為中心”的互聯網化提效,有可能以更低的運作效率存在于局部一段時間,這是由新的互聯網工具和流程使用運行過程中的學習成本導致的(如下圖“學習成本曲線”所示),但可能會被改革決心不強的領導者或管理者利用反撲。清醒認識互聯網化過程中的阻力,才能不輕易動搖變革的決心,并快速培植變革知識、技能和人力隊伍。

              第四,是互聯網化轉型實施策略問題。

              互聯網化的真正目的,是打破原有組織模式下的生產要素利用不充分、客戶信息反饋受時、空阻隔滯后,內部協作不同步、信息傳導失真等問題,從而讓企業的行動與客戶真正想要的需求在時空上都貼近距離。效率得以極大提升的同時,是獲得客戶核心價值創造的巨量提升。

              傳統企業的互聯網化是一個極為復雜的系統工程,且對于傳統企業來說,是一場生死攸關的戰爭。在落實互聯網化的過程當中,總的原則應該根據企業不同情況,采取不同實施切入點。比如,有的企業是原有線下客戶流量快速萎縮。這種情況下,首先解決的當然是網上獲取穩定的客戶流量問題。如果是內部協作不良導致客戶滿意度降低,并進一步導致企業效益下降,則優先考慮內部運作機制的互聯網化。

              比如,有的企業需要售后上門安裝服務,這時,圍繞銷售、倉儲與工程實施或質量監控三大部門的高效實時聯動和工程進度反饋效率問題,實施基于云計算的 CRM系統和APP移動對接功能,對于客戶核心價值創造和企業核心競爭力的提升就顯得非常重要。如果公司的良性發展總是卡在上游供應鏈上,比如交貨總不及時,那么,優先利用互聯網拓展更多優質供應商、采用互聯網技術實現與供應商的實時互動、訂單互聯網智能化拆解實現瞬時對接,并實現對貨物的全流程互聯網化自動跟蹤,從“后院起火”到“后花園”的轉變也能實現。

              總之,每個企業互聯網化的具體實施路徑不盡相同,但都可以采用“五連問”的精益生產問題尋找和方案提出普適性策略,發現導致問題的最直接根源后,分階段掘除或直接鏟除禍根,總能朝著預期方向前進。

              傳統企業互聯網化轉型,是全中國經濟產業轉型升級的大問題,無法期待一兩篇文章、一兩本書引導,就能順利開局,實現畢其功于一役。但只要充分認識到困難,以“客戶核心價值為中心”,用“五連問”發現問題根源和方案提出方法,積極采取“小步快走”的迭代改進措施,由局部到全局地實施,由一場場戰役構成的戰爭終究會取得勝利!

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